受整體環(huán)境影響，我國傳統(tǒng)電信業(yè)面臨著巨大的競爭壓力以及諸多新技術、新業(yè)務的沖擊?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭的崛起，從最初與運營商“井水不犯河水”到現(xiàn)在愈演愈烈的替代之勢，傳統(tǒng)電信運營商直面互聯(lián)網(wǎng)公司的強烈沖擊?；ヂ?lián)網(wǎng)公司OTT應用對傳統(tǒng)電信業(yè)務的異質(zhì)替代越來越明顯，比如微信、QQ等即時通信應用直接給運營商的短信、語音業(yè)務帶來正面沖擊，短信業(yè)務收入幾乎丟失殆盡，語音業(yè)務（包括固定語音和移動語音）呈現(xiàn)連續(xù)大幅萎縮態(tài)勢。

因此，電信運營商必須把握時代的脈搏，順應時代潮流，利用互聯(lián)網(wǎng)新技術和新思維來調(diào)整企業(yè)的運營模式，將互聯(lián)網(wǎng)的特有基因植入到企業(yè)建設思路中，構建“新技術+新思維+新協(xié)同”的高效企業(yè)運營架構，從而將一個傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型成為一個具有互聯(lián)網(wǎng)精神的創(chuàng)新型企業(yè)。筆者將介紹德、美兩國電信運營商的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型案例，希望給電信業(yè)內(nèi)人士提供借鑒。

德國電信DT：部署了覆蓋全部歐洲市場的LTE-M網(wǎng)絡

德國電信Deutsche Telekom(DT)是歐洲規(guī)模最大的電信運營商，也是一家國際化的企業(yè)，該公司業(yè)務運營遍布全球50多個國家，為2億多用戶提供專業(yè)的數(shù)字化服務。“T”是德國電信集團及其全球子機構的品牌代言符號，旗下的T-Systems是國際上先進的ICT解決方案和服務提供商。在移動互聯(lián)網(wǎng)普及之初，德國電信意識到開展互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的重要性，于是立即轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)運營模式，與時俱進地進行調(diào)整發(fā)展。

在數(shù)據(jù)資源的利用方面，德國電信利用自身的大數(shù)據(jù)平臺來提升用戶對企業(yè)的忠誠度，如通過用戶身份信息、投訴工單、行為偏好、家庭網(wǎng)等基礎數(shù)據(jù)，建立用戶需求體驗模型、滿意度模型、對產(chǎn)品與業(yè)務的偏好模型等，用以判斷用戶的離網(wǎng)傾向，預測可能的離網(wǎng)監(jiān)控點，并進行間接干預以維系企業(yè)和用戶間的聯(lián)系，提高用戶黏性。得力于數(shù)據(jù)資源的充分挖掘，德國電信將企業(yè)的用戶流失率控制在較低水平，并繼續(xù)保持著歐洲地區(qū)最大規(guī)模的用戶數(shù)。

德國電信在數(shù)年前開啟了“泛網(wǎng)項目（Pan-Net）”，計劃在歐洲范圍內(nèi)打造一個全IP網(wǎng)絡。該項目將在歐洲14個國家地區(qū)建成全IP網(wǎng)絡，涵蓋移動終端、LTE網(wǎng)和固網(wǎng)，網(wǎng)絡結構能將歐洲分散的基礎架構整合成一個統(tǒng)一的基礎網(wǎng)絡架構，從而實現(xiàn)通過區(qū)域化的集中平臺、3個數(shù)據(jù)中心節(jié)點來支撐整個歐洲數(shù)字化業(yè)務的目標，為德國電信帶來諸多優(yōu)勢。

首先，新平臺將替代原有的650個傳統(tǒng)平臺，在保持高效服務能力的同時，又能大大降低企業(yè)的運營成本；其次，該項目能共享底層計算資源，形成了統(tǒng)一的云架構服務，使企業(yè)在不同地區(qū)市場中的子公司可以方便地選擇所需組件，進行定制化服務與開發(fā)，原本較長的產(chǎn)品開發(fā)周期被縮短，新型產(chǎn)品和服務可以快速、敏捷地交付給用戶，同時共享的底層計算資源將使得投入開發(fā)的資源成本降低；最后，“泛網(wǎng)項目”的部署為新型網(wǎng)絡技術SDN和NFV的應用奠定了基礎，這將使德國電信未來能夠繼續(xù)在技術上保持領先。

在業(yè)務融合與創(chuàng)新方面，德國電信通過與其他互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容提供商合作，能夠有針對性地為用戶提供主流視頻服務。企業(yè)在承載了Netflix、YouTube、天空電視臺、Insight TV等多個平臺的點播內(nèi)容后，在其IPTV平臺上向用戶推出了超高清電視業(yè)務，電視內(nèi)容涵蓋了娛樂、教育、旅游、探險等。例如Netflix獨家出品的美劇《紙牌屋》一直受到全球用戶的熱捧，這也間接地在幫助IPTV平臺爭奪用戶流量。這種開放共贏型的運營策略為德國電信帶來了用戶數(shù)的大幅增長，企業(yè)未來將繼續(xù)向內(nèi)容領域投入更多的資源。

德國電信為了保持企業(yè)的領先性，一直跟隨時代步伐進行組織結構的調(diào)整。企業(yè)在很早前就取消了按職能類型劃分的組織結構，而是采用按客戶對象類型劃分的結構。比如互聯(lián)網(wǎng)部和固定網(wǎng)絡部合成為基礎網(wǎng)絡部，移動通信部門專職服務手機用戶，商業(yè)服務與企業(yè)服務部重組融合等，這種按照用戶類別來劃分的組織結構，能更好地為各自對象提供專業(yè)的服務，從而提升用戶體驗感知，助力企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

與企業(yè)組織結構調(diào)整同步進行的是對人員結構的調(diào)整。隨著運營商間競爭的激烈化、支撐系統(tǒng)的集中化，德國電信一直在嚴格控制人工成本。例如，2014年T-Systems在全球約有共計5.3萬名員工，通過實施逐年的裁員計劃，到 2019年10月T-Systems在全球只有約3.7萬名員工，裁員率達30.19%。

德國電信為了搶占5G和物聯(lián)網(wǎng)市場，在2019年中期部署了覆蓋全部歐洲市場的LTE-M網(wǎng)絡，這有助于企業(yè)提供全系列的物聯(lián)網(wǎng)解決方案，為未來新業(yè)務、新市場布局。

美國Verizon：“管道+內(nèi)容”的綜合數(shù)字化服務提供商

美國Verizon是北美最大的通信運營商，在美國市場份額超過1/3，遠高于競爭對手 AT&T和T-Mobile。在Verizon優(yōu)質(zhì)服務下，用戶的離網(wǎng)率一直保持在較低水平，僅約為1%。在北美激烈的市場競爭中，Verizon一直是一個敢于嘗試、銳意創(chuàng)新的企業(yè)，即使承受了巨大的壓力和考驗，仍是美國市場收入第一的通信運營商。

為了擺脫運營商“管道化”趨勢，Verizon數(shù)年前就開始進軍視頻和互聯(lián)網(wǎng)領域，通過收購一些數(shù)字內(nèi)容提供商，快速拓展新型的內(nèi)容業(yè)務，逐步向著“管道+內(nèi)容”進行轉(zhuǎn)型，例如Verizon收購本土第二大流媒體視頻服務提供商——美國在線，還憑借44.8億美元成功收購雅虎公司。另一方面，Verizon還以物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務為契機，向著綜合平臺服務提供商發(fā)展。近兩年，企業(yè)開始實施“Verizon車輛”項目，即通過無線網(wǎng)絡將所有汽車接入網(wǎng)絡，提供車載系統(tǒng)的相關信息服務。同時，利用LTE高速網(wǎng)絡與教育、醫(yī)療、物流運輸?shù)刃袠I(yè)的深度融合，提供遠程視頻教育、高清醫(yī)療影像、道路交通實況等滿足各行各業(yè)用戶個性化需求的產(chǎn)品，成為一個名副其實的綜合數(shù)字化服務提供商。

Verizon一直在實施基于自身網(wǎng)絡的智能管道戰(zhàn)略。從基礎網(wǎng)絡的速率、效率、個性化接入、安全性能等方面的改造入手，著力于網(wǎng)絡能力的智能化提升，比如可以按照實際需要調(diào)整用戶接入網(wǎng)絡的速率、分層級的計費模式等。另外，Verizon也迎合互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境的整體趨勢，將自身IT系統(tǒng)的底層資源融合改造，逐步建設企業(yè)的云服務能力，實現(xiàn)云能力的對內(nèi)和對外輸出，利用自身雄厚的網(wǎng)絡建設維護經(jīng)驗來進一步擴大優(yōu)勢。

在數(shù)據(jù)資源利用方面，Verizon則更加大膽創(chuàng)新，為外界平臺提供了新的數(shù)據(jù)源供應模式。企業(yè)建立成熟的采集、傳輸和處理體系，將用戶數(shù)據(jù)資源的非敏感或者脫敏部分，通過能力開放平臺有償出售或者授權給第三方使用，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的變現(xiàn)交易。更進一步，利用大數(shù)據(jù)技術實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的二次分析挖掘，面向特定業(yè)務場景，提高單位數(shù)據(jù)資源的信息價值，向第三需求方提供具有商業(yè)價值的數(shù)據(jù)分析或支撐服務。比如Verizon利用自身的網(wǎng)絡數(shù)據(jù)，經(jīng)過模型計算后，實時地形成準確的網(wǎng)絡威脅監(jiān)控信息，有償提供給公共與企業(yè)客戶使用。為了實現(xiàn)精準營銷，Verizon與Teradata天睿公司合作共享數(shù)據(jù)倉庫，將用戶的結構化和非結構化數(shù)據(jù)進行挖掘分析，形成有價值的標簽庫，為Verizon 將來精準投放廣告提供數(shù)據(jù)資源的支撐。

因為企業(yè)存量收入增長的80%都來自線上渠道，Verizon十分注重與互聯(lián)網(wǎng)公司的協(xié)同共贏。在運營策略上，Verizon非常重視SNS渠道（社交網(wǎng)絡渠道）的影響力，通過與Facebook、Twitter、Youtube、Google等全球先進的SNS協(xié)同營銷服務，來與這些平臺取得收入的雙贏。

Verizon的組織架構也隨著市場的變化而變化。為了適應移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮，快速響應線上用戶需求，支撐企業(yè)多渠道協(xié)同發(fā)展，Verizon專門設立了集中化管理的電子渠道中心，專職負責企業(yè)電子渠道的建設與運營。電子渠道中心的后端支撐資源與傳統(tǒng)實體渠道共用，如線上線下共用客服、IT 技術支持、訂單系統(tǒng)等，一方面實現(xiàn)了企業(yè)有限資源的整合利用，另一方面為企業(yè)開展新型線上線下O2O協(xié)同奠定了基礎。2019年，為了全力迎戰(zhàn)5G時代，Verizon 宣布進行運營結構重組，并重點關注3個方向：消費者、商業(yè)和媒體，對應成立3個全新的部門Verizon Consumer Group、Verizon Business Group、Verizon Media Group，這些獨立部門將更好地為用戶服務。同時，為了改善企業(yè)員工結構，在2019年初，Verizon一次性裁員44000人，其中大部分是工齡超過30年的老員工，目的是使企業(yè)更有活力地應對5G時代的激烈競爭。

總結轉(zhuǎn)型之道

挖掘新思維、新方式、新路徑

縱觀德、美兩國成功的電信運營商，他們在進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型發(fā)展時，都根據(jù)各自的實際情況，選擇了一套適合自己的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，最終實現(xiàn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。案例企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略總結見表。

表 企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略總結

企業(yè)名稱

互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

德國電信

數(shù)據(jù)資源：全面的數(shù)據(jù)采集；多樣化業(yè)務模型；數(shù)據(jù)資源充分挖掘

“泛網(wǎng)計劃”：打造全IP網(wǎng)絡；統(tǒng)一歐洲基礎網(wǎng)絡架構；集中化平臺；云架構服務；計劃部署新型網(wǎng)絡技術SDN/NFV

業(yè)務融合與創(chuàng)新：與其他互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容提供商合作；向內(nèi)容領域投入資源

組織架構調(diào)整：按客戶對象類型劃分的結構；裁員

未來布局：搶占5G和物聯(lián)網(wǎng)市場

美國Verizon

擺脫“管道化”趨勢：向“管道+內(nèi)容”轉(zhuǎn)型；提供物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務

智能管道戰(zhàn)略：網(wǎng)絡能力的智能化提升；底層資源融合改造；提供云服務能力

數(shù)據(jù)資源利用：脫敏數(shù)據(jù)的變現(xiàn)；提供具有商業(yè)價值的數(shù)據(jù)分析或支撐服務；與專業(yè)公司合作建設標簽庫用于精準營銷

生態(tài)圈：與互聯(lián)網(wǎng)公司協(xié)同共贏

組織架構調(diào)整：設立電子渠道中心；共享后端資源；運營組織重構，設立3個新部門；裁員

通過該表可以看出，兩家國外運營商的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型都帶有一些共性的內(nèi)容，通過總結提煉后，可以為我國電信運營商的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型帶來一些有益的啟示。具體表現(xiàn)在如下幾個方面。

第一，都非常重視大數(shù)據(jù)技術的深度應用。數(shù)據(jù)資源的價值已通過各方面實踐得到了證實，充分挖掘關聯(lián)數(shù)據(jù)的內(nèi)在價值能夠為電信運營商帶來管理、運營、營銷等方面的巨大提升。大數(shù)據(jù)技術屬于通用型技術，可以與各個領域的業(yè)務融合，并增強該領域的能力。我國電信運營商如果要進行互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，從戰(zhàn)略上就必須重視數(shù)據(jù)資源的價值，明確其在各環(huán)節(jié)的定位，將數(shù)據(jù)資源作為企業(yè)核心的戰(zhàn)略資產(chǎn)，將大數(shù)據(jù)能力作為企業(yè)重要的核心能力，制定好企業(yè)大數(shù)據(jù)能力平臺短期和長期的規(guī)劃，用以服務企業(yè)在各個階段對內(nèi)和對外的分析需求，有力支撐新型商業(yè)模式的運行。具體可參考德國電信建立多樣化業(yè)務模型，為運營提供解決方案；美國Verizon使大數(shù)據(jù)在實踐中變現(xiàn)、給企業(yè)帶來收入的能力，也非常具有參考價值。

第二，對企業(yè)本身的業(yè)務流程和運營系統(tǒng)都做了變革。對電信企業(yè)而言，重構運營系統(tǒng)，打通各個業(yè)務流程間的壁壘，實現(xiàn)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運營、統(tǒng)一提供服務，將使企業(yè)實現(xiàn)“增效降本”。在互聯(lián)網(wǎng)思維下，對業(yè)務流程變革的本質(zhì)就是高度共享底層資源、高度復用能力模塊、提升資源使用率、降低資源浪費，將以前離散的業(yè)務流程進行“微服務化”整合，以一個高度統(tǒng)一的整體對外輸送能力。這種互聯(lián)網(wǎng)模式業(yè)務流程的實踐一般與云計算緊密關聯(lián)，云計算能力的3種輸出方式（SaaS、PaaS、IaaS）就代表著3個層次的能力開放。

第三，都非常強調(diào)“連接”?；ヂ?lián)網(wǎng)體現(xiàn)著“連接”與“被連接”的精神。對內(nèi)的“連接”就是內(nèi)部數(shù)據(jù)流程的連接共享和運營系統(tǒng)的連接融合，對外的“連接”則是整個商業(yè)生態(tài)圈的價值共創(chuàng)。現(xiàn)在企業(yè)的運營都需擺脫以往以產(chǎn)品為中心的思維，轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行牡乃季S，一切以讓用戶滿意為目標。而用戶的需求層次在這個時代又被無限拔高，結果就是一個企業(yè)無法獨自做到全方位滿足用戶的需求，這就需要跨平臺、跨行業(yè)的企業(yè)互連，將本企業(yè)、第三方企業(yè)、用戶“連接”起來，納入一個共同的生態(tài)圈中，形成價值共創(chuàng)。例如一個用戶可能偏愛通過手機淘寶以銀行卡快捷支付的方式，為自己采購一個冰箱，他允許的送貨時間需要客服人員通過微信公眾號來溝通，他的冰箱在完成送貨和安裝后，滿意度評價可能需要以短信的方式完成。

第四，都具有提供多樣化、多種類產(chǎn)品和服務的能力或系統(tǒng)。例如蘇寧最早只是空調(diào)專賣店，德國電信和美國Verizon早期只是提供語音和短信業(yè)務，但在移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的今天，蘇寧變成了全品類零售商，德國電信和美國Verizon變成了互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化服務的使能者。這些企業(yè)再也不提供單一產(chǎn)品或者一種服務了，已經(jīng)成為多類別產(chǎn)品或業(yè)務的提供者，而且他們還在持續(xù)改進，繼續(xù)開拓新業(yè)務，目的只有一個，那就是盡可能多地滿足用戶那些“長尾需求”。隨著用戶需求層次的提高，那些個性化的尾端需求占比越來越大，任何企業(yè)都不能忽視尾端業(yè)務，否則將流失大批用戶。

第五，都進行了卓有成效的組織機構改革。只有與企業(yè)運營系統(tǒng)相適應的組織機構，才能發(fā)揮最大的效能，而新型的運營系統(tǒng)在倒逼老舊的組織機構解體。案例中的企業(yè)過去采用的都是按職能劃分的金字塔形架構，現(xiàn)在無一例外地開始向“扁平化”的組織架構轉(zhuǎn)型。雖然實現(xiàn)形式不一樣，但最終的目的都是為了讓企業(yè)更加接近用戶側，以便能及時響應用戶的需求。比如，德國電信現(xiàn)在是按照服務對象的特點來劃分組織結構；美國Verizon則偏向于按電子渠道和新業(yè)務來劃分組織結構。

總之，在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們傳統(tǒng)電信運營商應該審時度勢，重新規(guī)劃戰(zhàn)略布局，把握市場需求的新變化，使企業(yè)運營能迎合大趨勢，植入互聯(lián)網(wǎng)基因，以一種新思維、新方式開拓出發(fā)展轉(zhuǎn)型的新路徑。
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